直接和间接价值活动的类型

　　直接价值活动是企业能够直接让客户获得他的八种价值中的某一价值，或某些价值满足的活动。直接价值活动包括七个方面：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。

　　一、七类直接价值活动的内涵

　　1、市场营销

　　市场营销是通过与客户的直接或间接的接触，发掘、发现客户价值的一种活动。它的前提是认同客户欲望和利益满足的合理性，从而使客户受到理解和尊重，使客户直接从这种理解和尊重中获得心理上的满足。有客户用海尔洗衣机洗土豆、地瓜而导致产品损坏。海尔人不是指责这些客户违反了产品使用的操作规程，造成产品的受损，而是由此发现了洗衣机客户的新价值——专用于洗衣服的洗衣机可用来承担洗土豆、洗地瓜的繁重劳动。海尔人认识到了这种需求的合理性，并为这种需求提供满足，因而创造了新的商机。营销不是销售，不是简单地把已有的产品卖个客户，而是发掘、发现藏在客户心中的潜在的欲望和需求，并直接把这种欲望和需求变成对现实产品的购买欲望，同时通过创新经营，直接为这种欲望提供满足。市场营销活动之所以是直接价值活动，是因为它能使客户的到理解和尊重，使客户的潜在价值得到认知、认同。

　　2、技术开发

　　企业的技术开发实际上是做两个方面的工作：一是产品创新，即研究开发出能够提供更多效用的产品，直接为客户价值的实现提供技术上的支持，创造客户潜在的价值实现的可能性；二是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，降低特定产品所使用的原材料的稀缺程度，或者改进生产程序和方法，提高生产的效率，降低产品生产费用，为客户带来经济价值的满足。技术开发工作在产品创新和工艺创新上的所有成就，都会直接为客户带来更多的价值。

　　3、材料采购

　　材料采购是企业为客户价值提供满足的一个重要环节。一方面，这个活动使产品所用原材料的成本实现一定程度的降低，这本身就可以为客户带来经济价值。另一方面，这个活动能否保证产品加工的原材料的质量，直接关系到产品的效用本身。也就是说，能否让客户所购买的既定产品带来多方面的满足、长时间的满足与所用材料直接存在关联关系。

　　波特在价值链分析模型中，把技术开发和材料采购两类价值活动都划在辅助活动中，明显降低了这两类活动的意义，并且他的这一划分使营销与生产的关系也脱节了。不过，在波特的理论思路中，他是从销售的意义上来定义市场营销的，认定市场营销仅仅是连接企业产品与客户的一个桥梁，而不是连接企业与客户的桥梁。

　　4、生产加工

　　生产加工是通过企业所组织的活动，对采购来的原材料，运用一定的技术和设备进行处理，改变其物质形态，以为客户的特定价值满足提供对应的产品效用。这一活动是直接为客户价值带来满足的一个环节，但在这里我们既不能夸大这个环节的作用，也不能忽视她的重要性。客户所需要的产品效用大都是在这个环节上完成的。如果这一环节的工作不实，所提供的产品效用不全，就是劣质不合格产品，也就无法为客户价值提供满足。

　　5、销售服务

　　销售服务是连接企业生产和客户价值之间的一个环节。其作用有三：

　　■传播产品信息，让客户了解认知特定产品与客户价值实现的关系。这通常是由形形色色的广告实现的。这种广告的作用就是传播产品信息。

　　■提供购买和使用方便。一方面让客户买得方便，包括通过送货、柜台展示、包装，让客户能方便容易地得到产品；另一方面，直接提供产品使用指导，使客户能科学有效地使用产品，并从产品的使用中获得自身的价值满足。

　　■提供产品的维护、维修服务，使客户用得方便、安全、放心，消除使用维修上的后顾之忧。

　　销售服务给客户带来的价值与生产加工同等重要。如果没有这个环节，企业生产加工出来的产品，就不可能带来客户价值的满足。从某种意义上看，这个环节甚至比生产加工环节更重要。它直接与客户进行正面接触，客户价值的实现是直接与这个过程联系在一起的。正是由于这一原因，现实众多的成功企业没有工厂、车间，但却可以实现快速稳定的发展。没有工厂、车间，可以通过委托加工、贴牌生产的方式来提供产品；但没有销售提供服务的。这种单列分析与外部后勤单列分析的局限完全相同。

　　6、质量控制

　　质量控制是与前述所有价值活动融为一体的一种价值活动，但它本身却又具有相对的独立性。只有保证直接价值活动中每一项活动都按照流程和工艺操作，并时时想到客户的价值所在，才能最后真正满足客户的价值。并且它所运用的技术方法也是相对独立的。比如：60标准就是通过统计分析技术来实现产品和工作质量控制的。这种统计分析技术，与产品的生产加工并不存在什么直接的联系。但这一活动对客户的价值满足却是直接而重要的。没有这一活动，也就不可能保证这些活动能为客户带来充分的价值满足。ISO9000质量认证体系之所以发展很快，普及率很高，就是因为这一活动本身真有相对的独立性。

　　7、成本控制

　　成本控制是与质量控制相对应的一种价值活动。质量控制是为了保障产品和服务的效用不打折扣，能为客户带来耐用价值。成本控制则是为了让客户以既定的等价物能获取更多的价值满足，直接为客户带来经济价值。因为它会减少无价值的投入，降低客户的购买代价。成本控制本身强调的就是在整个企业经营活动中，最大限度地减少浪费，这也就是沃尔玛所倡导的“为客户节约每一分钱”活动的意义。

　　在波特的价值链分析模型中，没有专门单列成本控制和质量控制这两项价值活动，而是在企业的基础设施中设计这一活动的，并且他把这些活动当成了一种只具有辅助意义的价值活动。这实际上大大降低了这两个活动的意义，会使企业经营管理人员只在迫不得已的情况下才重视这两种活动。

　　二、七类直接价值活动的相互关系

　　直接价值活动中的七项活动作为一个整体直接服务于客户价值的满足和实现。在这七项活动中，从市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务，到客户价值的满足，是由上到下构成的一个链接，上一个活动为下一个活动提供基础和条件，后一个活动逐次地把这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户最终获得价值满足。

　　质量控制和成本控制两类家伙子活动与前面的活动链接是一种并列关系，但又通过这个链接，最终为客户提供价值满足。质量控制是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程控制。它贯穿于企业经营活动的每一个细节，使企业经营活动的每一个细节都提供高质量的产品和服务，使最终传递给客户的产品和服务都是完美无缺的。

　　成本控制，也是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程的控制。它也贯穿于企业经营活动的每一个细节，要求企业经营活动的每一个细节都精打细算，节约每一分钱，使最终传递给客户的产品和服务都不仅物美，而且价廉。

　　间接价值活动是企业不得不完成的活动，这种活动虽然不能直接给客户带来价值满足，但它却是企业直接价值活动得以有效地进行的前提和条件。之所以是间接价值活动，是因为这种活动只能通过直接价值活动的改善和提高，来增加客户的价值满足。但它不是辅助性价值活动，它在企业整个价值关联环节中的作用和意义，并不低于直接家伙子活动，甚至这种价值活动所能给客户带来的价值满足更大、更明显。间接价值活动主要包括两大类：基础管理、人力资源开发。

　　一、基础管理的五个内容

　　这里的基础管理与波特的价值链分析模型中的企业基础设施不同，它强调的是企业针对人的行为进行的管理诱导。它贯穿于企业价值关联环节的每一个环节，在每一个环节上都可以发挥作用。因为企业的经营活动，为客户提供价值满足，并不是由机器自动完成的，而是由融入这个企业的员工，为了自身的利益满足而努力工作所是的。通常人们讲，“客户是上帝”，企业员工如果不能把客户当做自己的上帝，客户的价值就无法实现。有人朝拜上帝，上帝才能成为上帝，否则上帝的地位就会落空。

　　如何才能让企业的每个员工都把客户当做自己的上帝？

　　这只有通过有效的基础管理活动，调动员工的积极性，发挥员工的创造性才能做到。这也就是基础管理所要达到的目的。这种基础管理虽然并没有直接为客户带来价值满足，但却可以通过改变员工的态度和行为来影响客户价值的满足程度。

　　基础管理包含的内容概括起来有五个方面。

　　1、沟通授权

　　沟通是联系员工利益和企业利益的桥梁。只有当员工充分了解企业的发展目标和措施，以及自己为实现企业发展目标所要做的工作内容和标准，员工才可能积极努力，创造性地做好工作。企业的目标就是通过为客户提供价值满足来实现企业的价值。因此，只有当员工充分明确客户的价值所在，以及自己工作与客户价值的关系时，员工的工作才可能为客户和企业增添价值。但仅此远远不够，只有当员工明了他为客户和企业增添价值后个人的利益和欲望能够得到什么样的满足，并且让他感觉到他所做出的努力与他所得到的满足大体相等时，他才会积极努力、创造性地工作，现实地为客户和企业增添价值。

　　沟通除了明确这些关系之外，还需要由它来完成上司对员工工作进程的及时把握、下属对上司主管为自己所制定的目标要求调整的及时把握，并在情感上实现融合，使员工能快乐地工作。

　　授权则是在让员工承担职责的同时，授予他履行职责、保证职责完整落实的权力，即授予员工做事的权力。要员工做多大的事，承担多大的责任，就要授予与之对应的权力，使之能够做好这件事情，承担这个职责。

　　沟通是前提，只有在沟通的基础上，双方才能明确对方的目标要求。于是，领导可以根据所要做的工作本身的要求，恰到好处地授予权力；下属可以充分明确自己所应承担的责任和所享有的权力，做好工作。不满足这一前提的授权，是一种盲目的授权。盲目的授权不仅不会带来应该有的效益，而且还会造成企业组织运行的混乱。也就是说，应当通过沟通让双方明确权、责关系，并按照责任的大小，授予权力。只有这样的授权，才能带来企业运行效率的提升。

　　沟通和授权是提高企业运行效率的重要活动，所以，它是构成间接价值活动的一个重要方面。

　　2、跟踪考核

　　一项工作，一个职责，交由特定的人去承担，要保证他真正把这项工作做好，完整地履行这项职责，仅仅有权力和责任的明确往往是不够的。因为人是有惰性的，只有当外在压力和内在激励充分大时，这种惰性才会被抑制。所以，跟踪考核是保证下属员工做好工作的一种过程性控制。跟踪是随时随地地把握员工工作的进程和过程本身，考核是把下属员工素做工作的结果与对他工作的目标要求进行对比，看看是否达到了要求。

　　跟踪考核是知人、识人的基础，知人、识人又是用人的基础。知人、识人不仅是上司主管的要求，也是下属员工自身的要求。知人、识人就意味着他的价值得到正确评价和认同。任何一个人都希望自身价值能够得到正确的评价和认同，因而这一活动本身就有调动下属员工积极性的作用。同时，又只有通过这一项活动，才能直接把员工活动的努力稳稳地引导到为客户价值做贡献的方向上来。

　　3、奖惩激励

　　奖惩激励是对下属员工承担完成一定的工作和职责之后，在客观、公正评价的基础上，对他的工作业绩和履行职责的好坏给予的反馈。这种反馈一方面是从正面给予补偿，即对他所做的贡献在经济福利上或自我价值满足上，给以回报；另一方面，如果他未能按既定要求履行职责所存在的差距，就要追究其责任，让他在经济福利和自我价值满足上蒙受一定的损失。在这里，这种奖惩的实施是以履职人的行为为依据的。这种奖惩也包含有实施奖惩人的偏好，鼓励什么、禁止什么，都会以这种反馈形式表现出来。这就促使下属员工调整其行为，使之按照企业的发展目标——客户所能获得价值满足的方向去努力。

　　4、优化投入

　　优化投入是将企业的不同时期、不同项目的投入相互配合、协调，以使投入给客户带来的价值总量最大化。这是一方面。另外一个方面，它强调每次投入就单项计算，也要尽可能实现价值最大化。这里的优化是从价值量本身的大小来界定的。这里所讲的价值既是客户价值，又是企业价值。只有实现了优化投入，才能保证客户价值和企业价值。

　　5、协调关系

　　这里所讲的协调关系包括三个方面的内容：

　　■企业内部不同单位、不同部门，以及不同岗位角色，在为客户创造价值的过程中，要实现活动的彼此协调和配合，以服务与客户价值满足这一目的。

　　■企业内部不同业务流程彼此之间的配合和协调，以使企业系统之内的各个子系统的目标功能作用都指向客户价值的满足和企业价值的增值。

　　■企业和客户之间的价值也需要协调。企业价值的实现依存于客户价值的实现，但二者不是同一关系。企业通过客户带来价值满足后，使客户对他获得的满足所愿意制服的等价物，大于企业为提供这种满足所投入的成本。在这种情况下，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。在这里要注意的是，如果企业利用客户对其所实现的价值满足的高评价而牟取暴利，客户就会有受欺骗的感觉，这又会导致这些客户的回头率降低，进而降低企业发展的稳定性，降低企业价值。

　　二、人力资源开发的三条途径

　　为客户提供价值满足，需要不同专业、不同类型的人才、提供不同层次、不同技能的服务。这不同专业、不同类型的人才，就是企业实现其价值的人力资源。这种资源的开发获得途径有三：

　　1、人才选聘

　　人才选聘即通过面向社会、面向市场招聘、选用企业为客户提供价值满足所必需的各级、各类人才。

　　2、技能培训

　　技能培训即对企业为客户提供价值所需要的专门人才，通过企业内部组织培训，或者外派学习，使所需专门人才在企业内部已有员工中产生和发展。

　　3、潜能发展

　　潜能发觉即通过一定的方式，使员工有机会根据自己的偏好和志向，选择自己的工作，或者提供其实践的机会，使员工自己发现自己的潜能所在。这样，把员工的潜能逐渐转化为现实的能力，为企业所用。

　　三、间接价值活动相互之间的关系

　　间接价值活动不仅仅在直接价值活动这个链接的起点上发挥作用，而且对链接的每个环节及其每个环节的细节上都发挥作用，它会让直接价值活动进行得更有效率和效益，但它不能直接为客户来满足。正是从这个意义上讲，直接价值活动构成间接价值活动的媒介。

　　间接价值活动中的基础管理与人力资源开发这两项活动，本身又构成一个链接。基础管理构成人力资源开发的一个链接环节。也就是说，基础管理也会直接作用于人力资源开发活动，人力资源开发活动又构成了基础管理的媒介环节。但基础管理又同时作用于直接价值活动的七个环节上的所有活动。