有效并购的关键词是战略、调查和整合

　　“全球并购案例中，只有30％最后是成功的。”德勤全球钢铁行业领导人Nicholas J. Sowar一语惊人。作为德勤全球钢铁行业咨询的领导人，Sowar此行是来参加亚洲制造业论坛首届年会。

　　虽然是钢铁行业的咨询专家，但Sowar的结论是德勤在350多个案例分析基础上总结出的，在接受《第一财经日报》专访时，Sowar如是说，而最重要的就是要注意并购前的“方案”和并购后的“整合”。

　　Sowar进一步介绍，失败的并购案例往往都集中在以下的问题：高度复杂的组织结构；多种迥异的技术或相同技术存在多种情况，但却没有令人信服的商业理由；在市场上复制彼此的产品或服务；重叠或众多外部供应商关系；对临时援助的使用与日俱增；被收购企业的管理人员大批离职，以及普遍混淆公司的企业形象识别、使命和目标。而这些都可以追溯到方案或实施中的错误。

　　并购前关键词：战略和调查

　　在企业有了并购意向但还没有“出手”前，并购战略和目标遴选是十分重要的。“制定支持业务方向与并购战略，才能确保并购后能够有效实施战略；而要想实现明确的并购战略，还要根据特定水平确定收购对象。” Sowar告诉记者。

　　购买前的价值驱动因素是很重要的，也就是说，买方必须清楚真正购买的是什么，收购对象的价值是什么，真正的协同效应有哪些，负面效应、离开成本又是什么。总结来说，价值驱动力主要包括效率（经济的规模、范围、成本控制）、市场力（驱动市场力的资产与能力、品牌声誉、技术知识），以及再创造力（改变竞争游戏规则、创造范例式转换、改变行业方向）。

　　“在我们的调研中，67％的公司领导人认为高估了并购的协同效应，花了过多的钱。”Sowar说。而具体来说，协同效应主要考虑原材料能否融合，全球市场份额和客户能否互补和扩大，是否可以获得研发资源，以及合并后的成本、收入以及运作效率。

　　Sowar举例说，最近刚刚发生的印度TATA集团提出收购英荷钢铁集团Corus就是一个好案例。对于TATA来说，具有生产成本低、矿产资源丰富的优势，这是Corus所没有的，而对TATA来说，阻碍其发展的是没有强劲的研发资源，而且需要打入欧洲市场，而欧洲的老牌钢铁企业Corus的研发资源是TATA的十倍，正好是TATA的最佳选择。

　　另外，Sowar指出，应该在投标流程启动前确定最高价格，还要根据账面价值和当前市值确定最低价值，然后在谈判中坚持企业的个人底线，并确定一个明确的价格谈判范围。而要确定合适的价格，就要通过审慎性调查，包括财务（历史账目确认、承担的负债和拥有的资产、现金流和税务问题）、战略（定位、运营绩效、管理能力、竞争优势、制度体系、基础设施）以及法律合同问题、企业架构、协议）三方面。审查时主要需要了解五大事项：收益质量，未来现金流，资产质量，潜在风险，以及管理质量。

　　实施时关键词：整合计划

　　战略和调查是并购成功的前提，而整合是并购成功的关键。根据德勤的调查，企业并购在整合中常见的错误主要包括：在交易基本原则方面，管理层缺乏协调一致；在组织结构方面花费太多时间；整合规划不充分；没有正规的快速决策流程来支持难度较大的决策；未能确定优先顺序；未能在转变前稳定并快速实现协同效应；丧失对日常运营的关注，客户被遗忘。

　　制定整合的核对表，在交易完成前就确定整合程度，就显得非常重要。Sowar告诉记者，成功的整合计划要关注三大关键领域：目的明确、控制措施，以及人员管理。在正式宣布收购、开始整合的前三个月，企业就应该对所有业务领域合并的基本原则有清晰的了解，拟定蓝图，并设计组织架构，挑选出强有力的领导负责和管理计划；在开始整合前的两个月，就制作整合项目的规划与管理，并对报告进行追踪，确保以一套数据为准。而控制措施，就是要快速应对风险和问题，尽早作出有力决策，也要避免因实施计划而降低对日常运营管理的关注。

　　而整合失败的案例中有85％是因为文化因素，因此，要考虑到文化的重要性，认识到合并增加的双方雇员的不确定性和不明确性，尽快实施新的组织设计，解决人才保留问题。

　　施能自阐述了后台整合的问题。“在解决这个问题前，首先要考虑到行业的共性和差异问题。

　　其次，要看两者业务上哪些可以建立一致的平台，其余的就不要勉强去做，不要马上把所有东西整合起来，可能有一部分是能够外包出去的。

　　而信息系统方面的统一也是非常必要的。

　　最后，整合中要先难后易，比如在解决信息系统问题上，也要懂得舍取，要先把两部分业务模式流程整合起来，包括人力资源，再选择相对合适的IT系统，接着做部分的试点。