中小企业：IBM服务标准化的下一站

服务产品标准化,是IBM转型服务型企业之后试图实现的。给解决方案贴上商标,这可以看作是IBM服务标准化的一个里程碑。

西曼(KlausZimmer)所说的,也许正是大多数总部在北京的跨国IT企业CEO曾经拥有的共同梦想,大约十年前,当我沿着长安街开车时,我心里想:总有一天,我会让长安街两边所有的公司都用上我们的产品。西曼刚升任SAP公司北亚区董事长不久,这家以提供商务软件解决方案著称的德国公司,近来,在亚太地区尤其是中国有着出色的业绩表现。

5月16日,在正式对外宣布将中国区的经营与管理事务交给其继任者李文俐的会议上,西曼不无得意地回顾,到目前为止,SAP成功打入了多少家长安街边上的公司。

熟悉北京的人都会知道,所谓长安街上的公司囊括了金融、消费品、能源、电信等行业的许多家中国大型企业。走过长安街是大多数跨国IT企业撬开中国市场不得不走的第一步。相对昂贵的产品和服务定位,以及大品牌客户所具有的行业带动效应,决定了初进中国的跨国公司把目光都投向了中国大公司。

时过境迁,在这些跨国公司培育了自身在中国市场进一步深耕的能力,而同时中国市场的结构格局发生变化之后,它们都将目光投向了中小企业市场(SMB:SmallandMediumBusiness),一块近乎为所有大公司所公认的成长性最强的市场。所不同的是,耕者各有其法。

IBM的下一站

最近,我们和一家咨询公司做了一个调查,了解未来几年内中小型企业的需求。结果是:它们还是倾向于用传统的方式来做生意。西曼认为在未来8年内,美国SalesForce这样提供在线软件产品服务的商业模式,并不适合中国,因为调查结果让西曼相信,中国的企业家对于将自家的IT系统外包,依然没有安全感。

一天之前,IBM公司公布了类似的用户调查,今年二月份,我们在中国也做了一个用户的调查,我们访问了105家在中国中型企业的领导人。他们在信息化过程已经有一段时间了,也走了一些冤枉路,但是你们在未来24个月中所碰到的业务挑战会是什么样的?你们需要IT技术怎样来帮助你们?IBM大中华区副总裁,工商企业部总经理郑小聪说道。

IBM从这份调查中得到来自中国SMB的答案很一致:很多的中型企业领导希望,能够找到更好的方法来寻找新的客户;他们希望企业的资源,无论是人才还是固定资产投资的资源,能够有一个更有效的使用流程设计;他们希望建立更加多的战略合作伙伴,他们希望在市场上无论是他们的销售团队、代理商、供应商、它的各种各样生态环境中都有合作伙伴;他们希望集中某一些业务,做多方面的一个节省。他们希望在组织架构方面更加灵活,一方面能够保留人才,另一方面也能适应市场的变化。

对于市场变化速度的估计,郑小聪认为,在全球化过程中,中小企业(行情论坛)在改变。他们的客户群,他们的供应链、生态系统都已经是全球化的,至少在中国,是一个全国化的局面。郑小聪的说法,体现了IBM从去年开始宣扬的全球整合(globalintegration)的理念。2006年,IBM的全球CEO彭明盛在众多场合下都在阐释同一个词汇——全球整合。彭明盛认为全球化分为三个阶段,而当今世界正处于全球化3.0的阶段。所有的组织都必须重新思考这一波的全球化正在改变的是什么。正如他的老朋友,专栏作者托马斯•弗里德曼,在<世界是平的>里描述的那样:个体参加到全球化的合作与竞争中,并逐渐成为主体。彭明盛认为IBM所面临的挑战就是如何应对这样的趋势。

彭明盛正在领导IBM来完善这个问题的答案,IBM公司副总裁ElaineCase为这个答案提供了新的内容。

你说的没有错,我现在做的正是全球整合战略转变的一部分。Elaine说道,她是IBM全球工商企业部业务解决方案、易捷优势及合作伙伴生态系统业务的负责人。在准备了一年多时间之后,ElaineCase成功说服IBM的最高管理层(GeneralManagersBoard)将易捷(ExpressAdvantage)作为IBM中小企业业务的战略。

我们相信,很快,中小企业业务会成为IBM最大的业务点。

为了表示IBM对于这个市场的重视,ElaineCase获得的另一项支持是,IBM注册了易捷优势商标,这个商标是在IBM商标的边上加上ExpressAdvantage构成的,这在IBM的历史上是第一次,在注册商标之后,IBM将全球范围内挑选出800多种产品和解决方案,为它们贴上易捷优势的商标,并将它们推荐给中型企业客户。

无所不在?

事实上,这家规模庞大的IT公司并非刚刚开始耕耘中小企业市场。早在2003年,IBM的工商企业部就在市场上,面向中小型企业,打出做大公司的事,花小公司的钱的口号,来改变IBM作为大公司的IT解决方案提供者的形象。

然而即便采用在中国市场屡试不爽的价格策略,IBM服务于中小企业的能力依然受到质疑,最典型的疑问是:IBM是否太大了,以至于不太适合服务中小企业?这样的疑问可以具体分解为:IBM能否克服大组织病,实现内部职能部门的无缝连接,来更快地对中型客户的需求做出反应?IBM是否会因为产品和服务种类过多,而导致IBM并不知道IBM有什么?由于区域市场,往往仅是执行总部所制订的战略,各个区域市场的业务经理是否真正了解该市场的客户需求,并是否能根据对本市场的洞察,采取有效的本土策略?

毕竟,在IT系统建设需求上,中型企业要解决的问题不同于大公司,前者的需求更多存在于:如何在大公司的夹缝中生存?如何作为大公司有效供应链中的一环?如何可以动作更快,成本更低,比大公司要更灵活、更加迅速地服务于他们的客户?

换言之,IBM要能在各个区域市场最大程度地占领中小企业IT服务市场份额,它需要解决的是三个问题:一是成本,二是合适的解决方案,三是广泛的渠道,最后一个问题要解决的是中型企业如何在任何时间、任何地点都能找到IBM。

为了解决上述的问题,ElaineCase在设计易捷优势战略时,确定了三大支柱。

首先,通过遴选、认证,全球范围内选出800多种不同行业、解决不同问题的解决方案,贴上易捷优势商标并将它们商品化。例如SAP有一个面向中小企业的解决方案叫做All-in-One,针对这个产品,我们在不同的行业专门建立了五个模板,涵盖零售行业、高科技行业、装备制造业、工程建筑、化工五个行业。当这五个行业内的某一中型公司的需求能够满足80%的时候IBM就会将该产品推荐给客户,剩余的20%需求则通过个性化服务来满足。IBM大中华区工商企业部市场总经理邱胜举例解释道。解决方案标准化所带来的是,服务产品的规模经济效应,这得以让IBM降低提供解决方案的成本。

其次,易捷优势所涵盖的解决方案,不仅仅出自IBM内部,还包括经由一个高层委员会认证的合作伙伴的解决方案。打个比方说,我们在广州没有供应链管理(SCM)软件这一产品,我们会选择一家当地的ISV,问它是否愿意加入到易捷系统里;如果它也愿意,我们会请它申请,进而对它的供应链解决方案进行认证,确认这是否有助于我们服务当地市场。在2006年,ElaineCase和她的团队在全球的7个区域,选择易捷的合作伙伴。一方面,借助合作伙伴的能力来服务客户,另一方面也将合作伙伴的客户纳入到IBM的易捷系统内。

最后,IBM要解决的是如何让客户感觉IBM无处不在。这点很重要,我们的客户如何来获取IBM以及我们合作伙伴的资源。Elaine强调道。为了实现这个目标,除了传统的电话热线和网站空间外,IBM还利用了搜索和商业智能的技术,开发了易捷伙伴地图和IBM的MSN机器人(小易)提供24小时服务,这其中的易捷伙伴地图类似于GoogleMap。

服务产品标准化,是IBM转型服务型企业之后试图实现的。给解决方案贴上商标,这可以看作是IBM服务标准化的一个里程碑。在全球多个区域市场潜行多年的IBM,开始逐渐展示它的地方智慧,至少从易捷优势的中国方案中,可以看出这家公司正在借鉴联想在90年代通过渠道商的力量卖PC的方式,来销售解决方案;并像可口可乐卖汽水一样,在让IBM变得无处不在。

而IBM上上下下强调的如何让客户更简单地做事,则让人联想到柯达的那则经典广告:你按下按钮,剩下的我们来做。问题是:在试图让客户简单行事的同时,IBM是变得更简单还是更复杂?