养敌战略

　　“养敌”的商业价值

　　三国时期，西蜀刘备与东吴孙权联合抗曹的故事成就了一段历史佳话。而在今天看来，它却是一个典型的竞合案例，是一个联合竞争对手打败新的竞争对手的兵法案例。竞争到竞合，虽只一字之差，但结果却可能谬之千里，甚至可能是生与死的差别。

　　古老的民间的智慧——商圈

　　现代商圈，还要分成一级、二级......挺时髦的词汇，其实在老祖宗看来，那就是门前的大街和屋后的小巷。

　　章回体小说里所描绘的杀人越货的黑店，常常是开在荒无人烟之处的“独家酒店”，连李逵见了心里都要犯嘀咕。正经做生意的商家为何都要入驻集市呢？除了最基本的便于交易以外，还有一个容易被人们忽略的因素：红花也需绿叶扶。

　　自从商业街、步行街的形式出现以后，常逛街的人会注意到一个现象，街口第一家门店的生意不一定是最好的，人们习惯于再往里面“走两步”，这是比较、择优的需求，满足这种需求的前提，正是与对手门户比邻的格局。

　　一个自豪于自家商品品质的老店，是不畏惧甚至是积极地谋求于和对手作比较的。在消费者货比三家的习惯之中，不露声色地树立了坚实的品牌。

　　商战割据的苦涩——互残

　　商战，一直在抢夺消费者，但是形式却始终在变化着。

　　在抢夺的行为进化过程中，总有一个割据的阶段。最古老的商战是抢人，就像现在有些饭店在门口拉客一样，古老到掉渣儿。其次就是抢地盘，抢市口。后来开始抢原料、抢资源、抢经销商、抢终端门店等等，无所不抢，断竞争对手的粮草。再后来又挖墙脚，抢人才。后来的后来，眼球经济开始了，大家就开始抢媒体资源，抢“注意力”，抢“点击率”。

　　最最激烈、最最高端并且将一直持续下去的，是抢夺标准。从秦始皇统一度量衡开始，标准就成为商业领域里最最值钱的东西。从中药丸的大小到火车铁轨的宽度，从移 动通信的制式到欧洲的汽车排放标准。谁抢到了标准，谁就将大小通吃。

　　而标准争夺战，也就在消费者看不见的地方，悄悄地惨烈地进行着。

　　索尼是个何其时尚、何其科技的品牌，然而，索尼的那根和主流储存卡完全不兼容的记忆棒，遭到了无数消费者的咒骂。这招逼迫消费者从一而终的伎俩，根本没有起到正面作用，反而从准客户中切掉了有通用需求的那一部分人群。

　　苹果电脑一直守卫着她的MacOS操作系统，前些日子，苹果宣布终于在某些产品上可以兼容Windows了，相信这是一个让很多电脑迷“等到花儿已谢了”的消息。

　　消费者在存在替代选择的情况下，只会是在被切割成的区域里选择一块最自由的地方，去体会做上帝的感觉。

　　割据没有带来对消费者的束缚，只导致了义无反顾的叛逃。

　　从被动到主动——双赢

　　商战可以是你死我活的，也可以是和平共处的双赢局面。

　　美国人发明了一个新词：Coopetition，就是Coopteration(合作)和Competition(竞争)的合成词。它提出了一个新的思维：一方面竞争，一方面合作；在竞争中合作，在合作中竞争。

　　“竞合”观念是一种全新的商业思维模式，既符合科学发展观，也符合古代的哲学思想。

　　从社会学角度来看，竞争是人类社会和自然界普遍存在的客观规律，是优胜劣汰、适者生存的自然法则。“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的逻辑使商家把竞争对象一直锁定在同行身上，所谓“同行是冤家”，“竞争就是你死我活，你输我赢”。

　　也许，在小规模市场上是这样的，在区域市场上是这样的，在旧工业时代是这样的。

　　而今，是信息时代，是全球一体化时代，是无疆界贸易时代。竞争的对象还是同行吗？不，早已经不是了。

　　世界是平的，商业社会的生物链决定了任何一个商家不可能通吃天下，只有在合理的行业和产业细分的前提下进行生物链式的合作。

　　竞争的领域是飞速变化的市场，是永无止境的客户需求。和竞争对手竞争是低级的竞争，和市场竞争，和消费者的消费心态竞争，才是高层次的竞争。这一点，西方也是在最近才意识到的。

　　曾经，可口可乐与百事可乐间竞争之激烈，商界罕见，为争夺市场份额打了近百年。大家都还记得它们那十分露骨的互相诋毁的电视广告吧。一则还算客气的广告，是一个小男孩从货架上拿下几罐竞争对手的可乐，垫在脚下，为了取放在高处的自己品牌的可乐。

　　时光到了20世纪90年代末，可口可乐在公关战略上首次提出“有对手才有自己”，之后再进行的对百事可乐的攻击，就可以看出新的高度，品出新的味道了。

　　“养敌”的独孤求败

　　独孤求败，是金庸小说中一个谜一般的人物。独孤求败是在他没有对手的时候，他把自己当做了对手，但他却无法突破小我的界限，这真的是一个很大的悲剧。

　　人在江湖，求名，逐利，都是正常的，这是人性，无可厚非。独孤求败的最大的悲哀是没有了对手，也就已经没有了追求的目标。“问天下谁是英雄”的寂寞因此而生，在他眼里，已经没有英雄。对手其实是最好的知己，但他没有对手，也便沉湎于寂寞不可自拔了。

　　哪来的竞争对手？

　　小时候，有个很滑稽的儿歌：“星期天的早晨白茫茫，捡破烂儿的老头排成行......”连捡破烂这种差事也存在竞争。可以肯定，无论做哪个行业，无论做什么企业，竞争对手是谁也甩不掉的影子。竞争对手就是企业的孪生兄弟。

　　当我们看到对手时，我们应该庆幸，我们并不孤独，我们没有迷路。

　　在一起奔跑的时候，对手跑在了前面，他就是冲破空气阻力的领骑员，是扫雷的先头部队；对手跑在了后面，他就是一根不断挥舞的鞭子，一个不停鸣叫的汽笛。

　　当我们和对手交错领先，互为领跑的时候，对手会成为我们的外脑、我们的老师，我们不懂的可能对手懂，我们忽略的可能对手看得到。

　　当竞争对手比我们早起跑时，竞争对手还为我们支付了广告费；当产业政策动荡时，我们会发现最关心我们的是我们的竞争对手。

　　竞争对手要消灭吗？

　　竞争对手可以消灭，但竞争无法停止；竞争会带来新的竞争对手，所以，竞争对手其实是无法消灭的；竞争对手从产生到消灭是一个周而复始的过程。

　　斗了一辈子的对头死了，少了精神支柱，自己也无聊得寿终正寝；同行关门倒闭，自己的商品供不应求，质量和服务下降，新的同行出现，轮到自己关门。

　　从最朴素的愿望来看，竞争的最高境界就是没有竞争，消灭所有竞争对手似乎是一个理想的状态；但是事实上远非如此，竞争的最高境界其实是选择与培育自己的竞争对手。

　　在一个成熟的行业，如果没有了竞争者的话，可能这个行业也将是即将灭亡的行业。

　　“养敌”的三大策略

　　在商战中，没有永远的敌人与朋友，只有永远的利益。竞争者与合作者的角色的互换没有一刻停歇过，但他们的目的却是共同的且只有一个，那就是“赢利”。但是，与其“两败俱伤”，倒不如“一个好汉三个帮”，这是谁都明白的道理，所以竞争的商家们最终走上了竞合之路。

　　企业处于不同的发展时期，可以采取不同的竞合策略。

　　初期的被敌养策略

　　行业初创时期，不能相互厮杀，这时需要互相搀扶；企业初创时期，不能主动去厮杀，这时势单力薄，要韬光养晦。

　　企业创建初期，不妨采用攀龙附凤的被敌养的竞合策略：一是将本企业产品作为大企业的配件或者是大企业的配套产品进行整体出售。二是将本企业的产品贴上同行知名企业的品牌进行销售。三是将本企业的营销渠道与同行业的知名企业进行共用。四是将本企业的专卖店统统改为同行知名企业的连锁专卖店。五是引进同行的知名企业对本企业参股、控股、兼并、收购、托管等进行资本与资产的运营。

　　发展期的互养策略

　　对手，尤其是一个高级别的对手的存在，无形之中树立了行业存在的价值，反衬了其对手的身价。让带头大哥不要很快受到打击，有利于向消费者暗示一个理念：在这个行业里贵族是值得尊敬的，老贵族如此，即将诞生的新贵族也是如此。

　　企业已经发展壮大了，但是还没有进入行业的前五名，也没有资格与行业的老大进行抗衡与竞争。此时的企业经营应该采取与实力相当的同行企业进行互养的竞合策略：

　　一是市场共享策略，就是互养的双方共同开拓市场，然后分享市场利益。

　　二是产品共享策略，就是互养的双方拿自己各自的最好产品来共同开拓市场。

　　三是技术共享策略，就是互养的双方在研究技术上也可采取不同层次间既竞争又合作的关系。可能采取“基础合作，应用竞争”的模式，许多大厂合作开发某项技术，再站在共同的基础上相互竞逐产品的研发速率及成绩。这就是技术分享。

　　四是渠道共享策略，就是互养的双方是可以自建渠道，也可以使用现有共同的渠道。在商品性能、档次、目标市场等一致或大体一致的条件下，合作双方可以采用对方现有的渠道分销商品，即渠道共享。

　　五是促销共享策略，就是互养的双方采用促销分享策略，一种既可以分摊促销成本，又可以扩大销售的营销策略。

　　六是商业模式共享策略，就是特许者将自己特有的经营模式，以特许经营合同的形式授予对方以及对方的经销商使用。特许经营以特许权向市场辐射，对加盟总部来讲，企业无须投入大量人力和资金，可以借助他人力量，将已成熟的规范化的经营模式和独具特色的经营技术，通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力，是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的经营方式；对于加盟店而言，业主无须拥有一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术，得到加盟总部的长期服务，“借他人之梯，登自己发展之楼”，从而省去探索时间，降低了投资风险。

　　七是品牌共享策略，就是互养的双方将自己的品牌允许对方使用，这也是一个有效、快捷、互赢式的扩张方式和捷径。耐克、阿迪达斯公司实质就是一个品牌公司，被称为“世界最大的没有工厂的制造商”，就是通过输出品牌占领国际市场，获得源源不断的利润。

　　八是消费者共享策略，就是互养的双方将双方的消费者资源拿出来供对方销售其产品。

　　共享是建立在合作基础之上的，没有合作就没有共享，树立竞合观念是重要前提。只有树立了竞合观念，企业才可以做大做强。

　　成熟期的居高临下策略

　　养虎为患，这是一个古训。但是，落入牢笼的老虎可能还需要一只小老鼠来啃咬牢门。对于大企业来说，程序繁琐，官僚严重，尾大不掉，就像泰坦尼克一样，很容易在麻痹中撞上冰山。而身旁的那些小企业，就好像护航的摩托艇，更易于侦察到远方的敌情。

　　此时，竞争对手成了大企业的末梢神经。如果完全垄断，那么客观规律会让膨胀自负的大船沉没在浩瀚的市场大洋之中。

　　如果一个企业成功地消灭了所有的竞争对手，那么离死亡也不远了；高明的领先者会容忍一个主要竞争对手，并培育一个新竞争对手，去不断骚扰主要竞争对手，在看似热闹的竞争背后，其实一切尽在掌握，而且可以让这个领域得以长期存在。

　　因此，一个兴旺的领域，而且领导者有绝对优势，可能会存在两家以上的同样的企业，相反，领导者一枝独秀的领域，通常都面临很大的战略调整压力，否则可能就有灭顶之灾。

　　企业成熟期的养敌数量，可以养一个，也可以养无数个小的竞争对手；养敌可以用来对付与自己实力相当的竞争对手，也可以用来对付未来的新的竞争对手。

　　这个时候的企业已经很强大了，处于行业中的前几位了，可以采取居高临下的竞合策略，通过资本运作、收购、兼并、品牌输出等方式进行战略扩张。

　　一是松散型的“养敌”策略。以行业协会、战略联盟等松散型的方式，将一批小的同行企业紧紧地收拢在自己的身边。

　　二是半紧密型的“养敌”策略。以向竞争对手供应原材料、生产技术、生产工艺、关键设备，以采购竞争对手的零配件、半成品、配套辅助性产品，以向竞争对手输出生产、技术、营销、管理人才，品牌的虚拟输出、渠道的虚拟联营等多种形式收编竞争对手。

　　三是紧密型的养敌策略。在此策略下，养敌者可以通过兼并、收购、控股、参股、托管等方式进行战略扩张，将更多的竞争对手收编在自己的旗下，建成真正的航空母舰。

　　如果搜狗足够强大能够对百度产生冲击，那么谷歌现在就不会这么难受了，在中国培养一个竞争对手去挑战百度比自己正面接受百度的冲击要舒服得多。而这些举措，其实对于谷歌和搜狗而言都是双赢的局面，如果谷歌有足够的自信可以掌控局面的话。

　　Ebay中国当年一样面对窘况，完全可以避开淘宝气势汹汹的进攻，再培育一个c2c去跟淘宝死磕。

　　千万不要想着要去消灭竞争对手，最好的办法，就是培育新的竞争对手去死缠烂打，让竞争对手保持在一个较低的区隔空间中。