格力模式：类金融体系创新

　　格力电器作为国内空调行业的领头羊，其经营理念与发展模式一直为业界所称道，其“格力模式”被奉为圭臬，那么，“格力模式”的本质是什么？它是如何运作的？站在企业设计的高度，我们从金融产品与财务分析角度，来揭开“格力模式”神秘的面纱，进一步探寻这种模式的内在运行规律。

　　空调是一种类金融产品

　　空调运作是家电类产品中最特殊的，操作难度也是最大的，其主要原因是空调产品的高价格与不确定性。空调产品相对单价较高，空调消费所占家电类比重最大，因此，操作空调产品必须具有较大的资金规模；另外，由于空调受季节性影响大，导致经营空调的风险相对较高，这对经营者的综合能力提出了更高的要求。这都促使空调产品必须具有相对较大的利润空间，才会进行流通。因此空调是一种“高资金、高风险、高利润、高难度”的产品。

　　看一个简单的例子，2006年8月，客户A付出1000元购进空调一台，3个月后，以1200元的价格将这台机器销售，同时，客户A得到制造商100元奖励。也就是说，客户A在8月份实际付出900元的货币，3个月后，得到1200元货币。在这个过程中，空调随着物权的转移实现了价值的创造。因此，可以把空调看做一种类金融产品，它具有了货币的流动手段与贮藏手段两大职能，并且深刻体现了货币的时间价值。

　　行业发展初期，市场不够饱和，竞争不激烈，空调曾是一种暴利产品，扮演了一种投机与投资的角色，虽然今天行业进入竞争阶段，空调产品的这种特性还是保留了下来，只不过利润有所降低。从这个角度看，空调产品具有金融产品“高额收益”的特点。

　　空调产品的销售协议，实际上是对远期销售实行的一种远期合约，是对未来与即期价格、政策的一种约定，这种约定具有风险性、不确定性。例如，当期购买100万元的空调，实际上隐含了“远期收益”，如果在远期全部销售，则会产生20万元的盈余收入；如果产生滞销、残次或其他不确定性损益，则起初价值100万元的货，期末可能不值100万元。这就是风险性的存在。

　　再看一个空调产品的运作模式例子，某企业计划在8～12月、1～3月、4～7月三个时间段分别实现销售规模24亿元、12亿元、24亿元。按照行业节奏，有两次销售高峰，第一次在8～9月，第二次在3～4月。第一次的目的就是把经销商的资金全部占用，排挤其他品牌，第二次再次集中收集经销商资金，大量压货，保证旺季销售需要。也就是说，淡季为做大规模，吸收渠道资金，就必须提前透支后期资源，然后，通过后期盈利资源来弥补前期的亏损。如果经销商流动资金不充裕，也可以利用一些金融工具，如第三方信贷——制造商为经销商做担保，银行先把资金转给制造商，经销商从制造商提货，后期销售变现后归还银行。

　　在空调产品的政策中，还有一个特别政策——淡季贴息，这个政策设计目的是为吸引经销商资金而付出的资金使用成本，这个政策设计则足够体现出空调是一种类金融产品的符号。通常情况下，贴息力度维持在5％以内，但随着银行存款利率的逐渐上扬，贴息政策会受到更大的挑战，这自然需要制造商方面付出更高的代价，这是典型吸收渠道资金的手法。

　　政策设计是空调产品运作的核心内容，但仅凭借政策拉动远远不够，还需要从网络建设、加强分销、强化培训、促销活动、客情关系等方面，帮助渠道上的资金加快流通速度，其核心目的是加快资金周转速度。一般都经过“吸款－压货－分销－回笼”的循环，资金循环周期越短，越有利于利润的创造。

　　从整个行业分析，空调行业的关键是规模与利润的平衡，体现在市场竞争中则是系统价值链的竞争。总的看来，空调产品具有类金融产品的属性，不管从产品本质上，还是从其操作手法甚至操作规则上，都可以认定空调是一种类金融产品。空调业的这种特性与格力模式存在必然的内在联系吗？