英特尔：上游公司难高枕无忧

　　事实上，不管现在的舆论如何盛赞英特尔的那次转型是如何的成功，但英特尔本身对那次严峻的挑战一直轻描淡写。因为在当时的环境下，没有人知道，存储器市场上一败涂地的英特尔将走向哪里。即便是伟大的产业定律的发明人摩尔也在叫嚷着“英特尔是一家存储器公司，我们永远不会卖掉它。”而摩尔的这句掷地有声的话，为自己塑造了一个最为难缠的对手。1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金(Federico Faggin)因为不满于英特尔的现状选择了离开，他创办了Zilog，这个公司以后成为了英特尔在微处理器业务领域最强悍的竞争对手之一。

　　抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事。不过，英特尔自诞生以来就有一种良好的纠错机制。英特尔纠错机制的核心就在于英特尔的“工程师文化”。在这种等级并不鲜明，人们都淡漠等级观念的环境里，崭新的思想更多的发乎于基层。在基层与高层之间的不断互动激发中，双方展开了“建设性对抗”。当然，这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。幸好，从诺伊斯时代开始，他就刻意培养这种公司文化。在英特尔发展的节骨眼上，这种文化发挥了异乎寻常的作用。

　　正是在基层的推动下，是否放弃存储器业务被提上了讨论的日程，但英特尔管理层依然没有下定决心，他们经常陷入长时间的激烈争论中。但争论越是继续，英特尔的经济损失就越大……

　　1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与他的上级董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的中度过了一年。格鲁夫在回忆这段历史时，写道：我忽然转向戈登，问道：“如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？”戈登不假思索地回答：“他会立刻退出存储器的生意。”我盯着他，一时语塞，稍后说道：“为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？”

　　但这个决心的确很难下。英特尔怎么可以放弃自己的主营业务？没有了主营业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产。 英特尔从此不再是半导体存储器公司。

　　“欢迎来到新的英特尔！”格鲁夫不久后在放弃存储器业务后的一次公司会议上说。他解释道，存储器芯片公司英特尔已经死亡，但公司的命运可以押在另一个产品上。这个产品就是微处理器。微处理器是英特尔于1971 年发明的。这个产品当时并不出色，它的主要用途是为交通灯计时，以及帮助腌肉生产者均匀切割腌肉片。然而，当 IBM 选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量便陡然上升。捆绑了IBM之后，英特尔获得了发展的春天。依靠为IBM提供芯片，英特尔在存储业务逐渐萎缩的情况下保持了高速发展，1983年的销售收入达到了11.2亿美元。与IBM合作的好处远不止于此，1981年起，美国经济衰退，这是自1930年“大萧条”以来最为严重的经济委靡，半导体行业遭受严重打击，大批企业倒闭。但在IBM的资助下，英特尔依然成为硅谷少有的几家能继续生存并赢利的公司。在上个世纪80年代，英特尔存储器陷入危机时，其几乎40%的营业额和100%的利润都来自微处理器。从收入来源我们可以清晰地看到，英特尔的这个选择已经是水到渠成了。

　　英特尔做出这一选择的另一个底气来自于微处理器在整个产业链中的特殊地位。与存储器不同，微处理器在整个PC里处于最核心的地位，直接决定了PC的性能。而且，微处理器的技术难度也要远高于存储器，竞争压力很小，这对于技术实力强大的英特尔来说，正中下怀。人们已经看到，位于整个信息产业链的最上游的微处理器不可能不成为整个产业最耀眼的“明珠”。任何一个人都清楚，占领了产业链的最上游，就意味着高利润。

　　负责英特尔微电脑部门的威廉·达维多(William H .Davidow)敏锐地看到，顾客并不关心芯片设计上的问题，他们关注的是整个产品的性能。针对这一点，英特尔一一拜访计算机公司的总经理，明确地告诉他们英特尔处理器未来的发展方向，并保证将在某个特定时间将推出某种产品。随着这些前瞻性目标公诸于世，英特尔不仅让客户建立了长期信心，也便于计算机公司产品的开发。这一举措深受客户欢迎，到1980年，2500家客户采用了英特尔芯片，远远超过了英特尔的计划。后来，这一销售方式成了英特尔的惯例，英特尔每年都会向主要客户发布产品研发计划等。1981年随着蓝色巨人IBM采用英特尔的芯片，这家芯片厂商开始名声大振。《财富》杂志也把英特尔列为在商业上取得最为巨大成功的17家企业之一。

　　英特尔正站在产业的上游俯视着整个产业，尽情地攫取着丰厚的利润，它似乎正在迎来退出存储器业务后的第二春。但新的问题马上又接踵而来。