PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。在世界上有这么一批企业，它们从无到有从小到大，迅速成长为世界级的行业领头羊，并且长盛不衰不断成长，在相当长的时期里它们越来越强大，发展越来越快，如通用电气、沃尔玛、微软、戴尔、思科、星巴克、联想、华为等。笔者在新作《跨越式战略》一书中，总结出以上成功企业长期持续快速增长的周期规律和若干发展模式，现提出来与大家交流。
企业可持续跨越式发展过程
企业可持续跨越式发展过程，可分以下几个阶段：
创始阶段
这个时期的时间可能长也可能短。企业创始人在这个过程中得以成长与成熟，并寻找机遇，学习与尝试，直到初步建立一个符合跨越式发展条件并初获成功的商业模式。
局域跨越阶段
这时企业容易犯的错误就是企图抓住所有的机会，推出多种产品。正确作法应大力突出拳头产品，迅速在重要的具有制高点意义的一个或若干个区域市场或全国某个用户细分市场，获得最大成功。这个成功的理想效果应带来当地金融界、人才等各方面的支持，使企业有一个能够获得支援的向全国扩张的根据地。
全国跨越阶段
集中力量于一个最有优势的产品，用最短时间迅速将分支机构和销售网络铺向全国，将品牌在全国打响，达到数一数二的领先位置，从而在一个国家级市场突破各种资源向领先者倾斜的临界线，赢得了一个较稳定的生存和发展空间。
多元化跨越阶段
这个阶段有以下多种选择：
（1）多样化跨越（国内）。在同一产品线上先后推出多个品项。
（2）多元化跨越（国内）。发展相关的其它业务。
（3）多国化跨越（专一业务）。在专业化领域内挺进多国市场。
（4）多元化与多国化并进。
全球化跨越阶段
全球化跨越的条件，必须有全球知名品牌、全球布局的区域总部和工厂及销售网络。在这个平台上推广相关的新产品，将获得全球市场一步到位的巨幅增长。
沃尔玛从1945年在美国筹资2.5万美元创办第一家杂货店，发展到2005年年销售收入达3000多亿美元，多次稳坐世界500强第一把交椅，其中经历了五个成长阶段：
1945年～1962年，创始阶段。陆续开办了19家小杂货店，经过近20年的摸索，最后成功创立了全面廉价型的第一家沃尔玛店，成为美国最早的廉价商店模式先驱之一。
1963年～1970年，局域跨越阶段。最后一年销售收入为3100万美元。沃尔玛在这个时期发展并不是很快，主要进行着一系列准备性工作。一方面从战略和战术上继续改善廉价商店这种成本领先的模式，建立了总部高层管理队伍及正规化组织，通过这支团队设计出适应规模化的管理体系和分销系统及信息系统。另一方面积累实力，打造融资平台，如收购一家小型银行及在1970年使股票上市。
1971年～1990年，全国跨越阶段。沃尔玛从这个阶段开始加速，它以分销体系为中心，以州为单位，一家接一家地开设新店，直到整州的市场饱和之后才向另外一个州继续发展。年收入从4000多万美元到1980年的12亿美元，再快速增长到1990年的260亿美元，店铺从40家增加到1528家。前10年每年保持40%的增长，后10年每年保持30%的增长。
1983年～至今，多样化跨越阶段，创办山姆会员店，9年后即达到217家分店、100亿美元销售额。
1991年～至今，国际化跨越阶段。沃尔玛将国内“乡村包围城市”的经验引入国际发展战略中，采取先经济落后国家后发达国家。从1991年挺进墨西哥开始，每年进入一个国家，其顺序是波多黎各，加拿大，阿根廷，巴西，中国，韩国，德国，英国，日本。近几年仍以10%的增长率高速发展。
持续跨越式发展的若干战略
持续跨越式发展有以下几种成功模式：
•同核多元化滚动割据模式。
•同基多元化滚动割据模式。
•一体化滚动割据模式。
•产业升级滚动割据模式。
•专业国际化滚动割据模式。
以上模式之所以成功，因为它们有着若干共同特征：
滚动割据 这些卓越企业无论是国际化还是多元化，它们成功之处在于避免分散资源地发展，而是先后一个一个地集中兵力打“歼灭战”。
积累核心，不断进取 围绕和利用核心竞争力的积累，不断开拓新业务，不断进入新市场，这是它们抢先发展、战无不胜的奥秘。
小步跨越、中步跨越、大步跨越 沃尔玛在2005年销售与利润增长近10%，销售收入一年就增长200多亿美元。这几年它都保持了这个高增长率，意味着沃尔玛每年新造一个世界500强公司。持续跨越式企业规模越大发展越快，与中小型企业差距越拉越大。因为它们采取的是中步跨越战略与大步跨越战略，即在一个大国市场或全球市场已经形成的工厂、销售网络、品牌、金融关系、队伍的巨大积累性优势上，发展新产品，或者发起并购战。这种增长是全国性的或全球性的一步到位。而中小企业只能围绕一个产品一个市场区域进行扩张。实现中步跨越与大步跨越，还须找到适合自己的外部资源整合策略及建立相应的整合能力。资源整合策略有四种：外融自建，并购，加盟，联盟。一旦形成有效的整合模式，就可以频频发起外部资源整合战，跳跃性地提升竞争优势扩大规模实力。
巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 它们每一个时期都使自己同时保持三种发展态势：保有过去市场成果的巩固发展，开拓新业务的新增发展，面向未来的准备发展，所以它们能够持续不断地成长。
数一数二的目标 长程跨越式企业每个阶段会推出一项或若干项新业务，并追求数一数二的市场地位。
同核多元化滚动割据模式
娃哈哈与乐百氏在上个世纪八十年代一同起步，乐百氏后来一直徘徊于年销售收入10多亿元的水平，而娃哈哈长期保持不断的快速增长，年销售规模现已达180亿元。娃哈哈采取的就是以强势品牌、强大销售网络、优秀管理为共同平台，并不断推出新产品的同核多元化滚动割据战略。运作这一战略，宜早期有一个长久性发展计划，确定第一、第二阶段增长点是什么，以后各阶段增长点是什么，使多元化业务之间具备相关性。并确定什么是各个不同新增业务可共享的业务核心能力。
——小步快跑
第一阶段。专注一项事业，一边实施区域市场滚动坐庄战略，一边逐步建立两个以上的具全国影响力的一流业务核心能力。
——中步快跑
第二阶段。在全国性核心能力基础上采取产品线延伸或相关多元化延伸的割据战略。继续在全国扩大、强化共享性的业务核心能力和资源开发能力及战略领导能力。
第三阶段。利用厚积已久的国内实力和业务核心能力及强势产品，步步为营地拓展国际市场，尽快在若干个重要的较大的国际市场获得成功。
——大步快跑
第四阶段。利用国际化业务核心能力，在全球一步到位地开发与销售新产品，同时进一步扩大增强优势能力体系。
同基多元化滚动割据模式
美国通用电气已有百余年历史，投资多项业务。虽然各项业务之间没有业务相关性，但享有共同的基础即企业核心能力、核心素质，如世界一流的管理文化、金融平台、商业领袖培养机制等。
产业升级滚动割据模式
由相对的低级产业向相对的高级产业转移，所谓转移即出售低级产业以集中力量于高级产业。这种模式有以下特征：企业因为以前所在产业已转入成熟期、衰退期，或没有赶上机遇，先从事相对低级的产业，积累实力。如何判断低级产业？一是市场饱和、竞争激烈，发展潜力相对比较小，二是面临强势对手的先发优势难以取胜。在尽力经营好低级业务的同时抓住先机试验与培育新兴业务；待新兴业务呈现高级业务趋势并拥有明显领先优势，才决定转移。高级业务往往有着潜力非常大、增长速度极快的新兴市场。
诺基亚在1994年决定出售分别经营上百年、几十年的林业、橡胶、家用电器等业务，集中于力量于已具优势的手机和电信设备二大全球性新兴市场上，获得快速发展，成为年销售收入超出第二名企业1.5倍的全球第一大手机品牌。诺基亚曾较早地进入电脑业，并发展到较大规模，但发现不具备与IBM、惠普、戴尔相抗衡的优势能力，最后还是放弃了。
专业国际化滚动割据模式
企业在国内取得领先地位后，以国内生存空间为根据地，凭借一流的业务核心竞争力，将业务向国际市场延伸，成为跨国公司最终成为全球企业。
联想于2000年前后投入巨资、开展多元化尝试，但大多数新项目无功而返。其主帅杨元庆在顺利完成对IBM电脑业务收购之后，谈到这一段经历：
“天花板问题”关乎企业的增长潜力。在PC领域，如何突破增长的天花板？我们第一个答案是多元化，但可惜多元化并没有取得料想中的成功。每一个产品领域都是独特的，而联想在PC领域所建立的核心竞争力：渠道、运作和产品创新，可能在我们进入的其他领域并不足具竞争力，而探索和打造新的竞争力，又绝非一朝一夕之功。加入WTO之后市场环境已经发生了根本的改变，在每一个领域几乎都能够看到国际一流企业的身影，我们怎么可能在所有的领域，都和一流企业开展竞争并获得胜利呢？
我们的第二个答案是国际化，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。通过这两年的思考与实践，我们意识到国际化远比我们想像的紧迫。没有一个基于全球运作的业务，我们就不能在采购和研发等方面获得规模效益，抗风险能力也比不过那些全球化的竞争对手。正是基于这种思考，当IBM向我们伸来橄榄枝的时候，我们毫不犹豫的抓住了它。联想希望这次并购，能够让我们以一种最便捷、最快速，同时也可能是代价最小的方式成为一个全球化的公司，并获得更大的产业规模。
纵向一体化滚动割据模式
有必要强调的是，纵向一体化滚动割据不等于纵向一体化。在一般的纵向一体化中，向上游或向下游延伸出来的产业，没有实现“割据”，大多成为非主营的毗邻业务。而纵向一体化滚动割据战略，要求一体化产业链上新发展出来的业务迅速达到数一数二的水平，因此它必须具备外部机遇条件，必须开发出最终不依赖相关业务的独立的业务核心竞争力，必须开发出最终不依赖相关业务的相当大的独立市场。