和的竞争力

　　20世纪80年代末90年代初，在经历了大半个世纪的飞速增长后，日本经济突然陷入了“停滞的十年”。曾几何时，日本还被视作儒家伦理与资本主义完美结合的典范，集体主义、注重长期关系和完美主义所构成的日式管理模式，所有这些优势理念在评论者的笔下一夜之间就成为了制约日本经济继续成长的绊脚石。在众多批评的声音里，迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中的断言尤为刺耳：“日本的企业不再那么可怕，也不再受到尊重，它们被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。”

　　在波特提出质疑之后，日本又度过了将近20年的波折历程，他的预言有些变成了现实，但在另一些领域中，事情的发展却出乎波特的预料。日本模式所鼓励的不完全竞争，真的会对日本的长期竞争力造成致命损害吗？儒家资本主义能否为东亚各国提供一条可借鉴的发展路径，还是只不过是在现代化和工业化西风东渐的进程中打了个漂亮的时间差而已？站在2008年的今天，我们有必要重新回顾日本经济的崛起与衰落，以更加完整的实践周期和理论模型去验证对日本模式的赞誉与质疑。

　　两个日本？

　　在波特的理论中有两个日本，一个势不可挡，一个孱弱不堪。前一个日本不仅在国内的激烈竞争中建立了具有强大竞争力的办公设备、家用电器和汽车等产业，在海外市场上也获得了摧枯拉朽的成功；后一个日本则麋集着数不胜数的不存在竞争的产业，它们在国内繁花似锦，在海外却默默无闻。而即使前一个日本，也因为沉迷于同质化竞争而最终陷入低利润的窘境，并且在上世纪后十年中屡屡受到人力成本低廉的新兴工业国家的威胁。

　　毋庸置疑，波特理论的背后是一个美国管理学者奉若圭臬的前提假设，即完全的市场竞争才是一家企业打造健全能力的基石。对于多数自由市场的信奉者来说这几乎是一个不言自明的真理，幸好，日本经济适时的低迷让波特们重拾信心，认为国内竞争的性质仍旧“决定日本成功的唯一且最大的决定性因素”！

　　然而，如果在竞争程度之外，再增添一个维度——业务的全球化程度，从而将日本产业划分为四个象限(图一)。我们就会惊讶地发现，竞争方式对于日本企业的竞争力所产生的影响远比想象中的要微妙许多。

　　人们不难发现，在面向本土市场或者需求偏于本地化的日本产业中，几乎找不到政府不予干涉、自由放任竞争的行业。大多数这样的企业利润水准并不低，而且与很多西方学者预言的不同，这些受保护的行业多数仍然具有不断创新的能力以及良好的产品质量。例如日本的房地产行业，虽然权力高度集中在几家寡头手中，但是日本房屋的质量和设计非常出色，创新更是孜孜不辍。

　　这类行业最大的潜在危险并不在于僵化，而在于当行业本身发生从本土化到全球化的转变时，或者说，被强行“轰开国门”时，规模有限的本土市场也许无法对日本企业提供足够的支持。电信行业便上演了这一幕，虽然日本电信运营商在业务创新和服务质量上毫无疑问具有全球最高水准，但是在标准全球化的时代，日本既无力将日本标准推上全球霸主的位置，也很难将本土保护政策一直延续下去。

　　世人所熟知的代表日本崛起的明星企业大多位于全球化且竞争激烈的象限内，例如丰田、索尼、佳能、东芝等等。其实，仔细观察这些行业，仍然大多为几家从属于六大财团的寡头们所占据，只是在与更加冷酷的海外对手交战中，承受着更大的竞争压力。

　　必须更加细致地分析它们的公司形态和行为方式，才能从中研判，它们所具有的竞争能力，能否穿越经济景气周期和产业发展周期的波动，历久而弥新，通过适应性演化成为未来竞争中的强者。

　　名为公司的家族

　　日本公司的形态与其说是“企业”，不如说更像是“家业”。企业以父母的心态照顾员工，员工则以忠诚和服从为回报。大公司与供应商之间，财团与成员企业之间，亦是如此。

　　管理学界对于此种公司形态褒贬不一，但是从某种程度上说，对于日本企业，这并不是一个可以随意选择的东西。在深受儒家思想影响的日本文化中，伦理是社会的经纬。一个人有负恩义是非常可耻的，“恩”就是人在所处的巨大网络中各种相互关系，而“义”则是自己的身份、角色所应尽的责任，应遵守的规范。

　　在这样的文化背景中，任何人的聚合体都必须建立等级，形成规范，以帮助人们辨识自己如何行为才符合体统。贸然引入西方自由的、无等级的公司形态和社会形态，也许会带来更多灵活性和进取心，但是无疑也会造成对社会的巨大颠覆。

　　在此基础上，日本企业创造出一种适用于家族式企业的管理方式：更加注重整体利益，个人自由可以为之做出让步；人与人之间抱着建立长期关系的心态，任何决策都通过体现“诚意”的事先沟通来推行，不是通过争论是非对错、而是以协调利益上的矛盾来解决问题；成员之间不是通过竞争和压力，而是通过长期的承诺和浸润，激发其动力。

　　“家公司”的最高版本便是财团。日本的绝大多数企业都隶属于六大财团：三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝业，即使不是其成员，也是某个成员供应商体系中的一员。财团一方面构筑起精密细致、攻守兼备的合理体系，另一方面模拟家族血缘关系，以共同利益为纽带把企业紧密联合在一起。

　　财团大多以主力银行和综合商社为双核心，成员企业分布在日本所有主要产业部门。银行提供金融支持，而综合商社则承办财团内部各企业的产品销售和对外贸易，在收集商业情报上的强大能力仅次于美国的中央情报局。

　　财团成员之间彼此有着家庭成员般的了解、责任和忠诚感。内部企业之间的利益冲突，并不是通过法律和竞争，而是通过社长会解决。社长会主要成员企业的最高领导者组成，是财团内的最高协调机构，所有财团的重要经营战略，商讨、合作和调节利害冲突都在这里完成，甚至能够对成员企业的最高管理者互相调动。

　　二战后，急于参与全球竞争的日本政府进一步加固了原本便存在的财团制度，将资源集中起来，避免散兵作战。随后，财团逐渐显露出在应对风险方面的强大能力，由于规模异常庞大，业务在产业和地理上的分布都极其广泛，这使得在单个企业看来的产业大洪水，对于财团只是内部成员之间的资源调配就可以消化。

　　“和”式竞争

　　日本人厌恶竞争，市场竞争也不例外。

　　日本对“不正当竞争”的理解与西方截然相反，垄断是符合体统的，过度的、导致行业整体利益受损的竞争才是不正当的。

　　心理学家对日本和美国孩子进行过一个比较试验，发现在缺乏竞争的情况下，很多日本孩子并未失去活力和积极性，一旦置身竞争之中反而表现得比平时更加糟糕。相反之下，竞争带来的压力则会明显激发美国孩子的潜力和动能。对此心理学家的解释是，竞争会威胁日本孩子的身份和尊严，迫使他们将注意力从任务本身，转移到对他人对自身表现评价的焦虑上。

　　日本企业对待竞争的态度非常微妙。它们按照对象的身份，将之划分为三类：不必进行竞争的自己人，值得竞争的可尊敬的对手，不配加入竞争的对手(与之对战会扰乱心神，让竞争变得下流；或者胜之不武、输之可耻)。

　　显而易见的，家族一般的财团内部企业之间属于不必竞争的自己人。一个财团很少在同一行业内建立多家竞争对手，如果画一张六大财团成员企业分布图，会发现它们形成了一个规则的矩阵。

　　在矩阵的纵行——财团内部的成员企业间，有着兄弟般的身份，它们之间出现竞争应该按照财团“长老会”的决议协调行事，不仅“自私”地伤害财团整体利益的行为被视为丑行，就连排序比较低的成员贸然伤害了排序靠前的成员，也会被视为僭越。

　　而矩阵的横向——分别从属于几大财团、在同一个行业中竞争的企业之间，则彼此将对方视为值得竞争的对手。它们就像一个贵族俱乐部，大家在经营上具有良好的能力和心态，但是却十分缺乏差异化动力，在俱乐部内部的竞争者之间，都明白的知道把对手甩开一时是可能的，彻底的甩掉却是不可能的；反过来，对手一时的领先也无妨，总归可以通过模仿快速追赶上。这也正是波特批评日本企业缺乏差异化竞争能力的原因。

　　这些出身“显赫家族”的竞争者们十分排斥外来者。日本的中小企业数量众多，但是很少能成长为主流企业。日本文化中对身分僭越有着根深蒂固的抵触。外来者加入俱乐部唯一的方式，就是成为某个财团中某家企业的系列企业，从四级供应商起步，逐渐爬到一级供应商的位置，甚至可能通过被逐渐控股，跻身为财团中的一个成员。

　　嵌合的大师

　　有日本学者这样形容日本企业最适合的生活方式：“在围墙内，静静地过着知心朋友之间的默契生活。”

　　正是这样的性情，使得日本成为高精度的、复杂的嵌合式产品的制造大师。

　　制造业大体上按照产品组件的接口方式分为模块式和嵌合式两种架构：模块式架构的组件之间有着简明通行的衔接方式，而嵌合式架构的组件却是一一匹配的，丝毫改动都会影响到相邻组件。

　　对于嵌合式的产业，欧美的合同制合作方式便显得极其低效率，而日本的建立在长期关系上的熟悉和信任的合作方式却格外有效。组织管理学者用西餐和日本小餐馆的例子来说明这种关系带来的效率差别：模块式合作就像在西餐厅里点牛排，无论熟悉与陌生，都免不了例行询问需要的生熟、酱汁、配菜等等；而嵌合式合作更像是走进熟悉的小酒馆，只要一句“拜托了”，老板娘便会根据对你的了解送上美食。

　　日本的总成商与供应商之间的关系便是如此。以日本汽车业最为典型的系列企业，既围绕着大型制造企业，形成的金字塔形的供应商网络中，供应商与总成商之间通过长久合作，形成了深入的了解和信任，双方更喜欢以交流和需要、而不是所有权和公司名称来划分界限。供应商的技术人员可能从设计环节便开始天天泡在总成商的研发中心里，总成商为供应商提供的除了订单，还有管理经验、技术专利和专项投资。

　　这种默契与不计较得失的诚意，使得日本的系列企业在嵌合式结构的产业中，具备最低的沟通成本和最高的创新效率。在嵌合式的复印机、汽车、数码相机等产业中，日本企业表现出群体性的强大竞争力。

　　日式竞争力的失效期

　　没有一种核心竞争力能够通行天下，日本的竞争力模式也是如此。如果说任何产业的一个周期大体都要经过替代期、成长期和成熟期三个阶段，那么日本企业强大的“造物精神”在前后两个阶段都无所着力。

　　在产品成熟期，客户需求从追求质量转向“够用就好”，此时崇尚完美主义的日本企业，很难与中国大陆和台湾这样人力资本低廉、土地充裕的对手竞争。

　　而在一个产业发生彻底的颠覆性创新，或者重大的产业方向改变时，以共识和规范凝聚在一起的家庭式公司组织，便显示出僵化和迟缓的一面。当日本企业遇到问题时，从位居金字塔顶端的最高领导者到中下层一般职员，都凝聚了解决问题的共识时，企业体才可能扬帆起航，朝着决定点冲刺。

　　从招收一个大学毕业生开始，一家日本企业的理想便是使他“不做他想”。“他想”可能意味着其他职业理想、激进而不实用的改革建议、不符合公司使命的产品创新，也可能是任何违背蕴含着前人智慧(也是一种恩)的现行系统的做法。

　　“他想”的沟通成本极高，日本人对失败和无能等不名誉的反应，呈现高度戒备和自我防御。而任何极端的改变建议很极容易被视为对他人的冒犯。组织的筛选标准是圆熟，能够最娴熟地模仿前人的做派、思维方式的人，能够削掉所有与统率组织的那种“无形之物”不相符合的棱角的人，才可能爬到能够影响公司决策的位置上。

　　日本企业也许是精密制造中当之无愧的王者，但是在动荡不安的全球化时代，日本企业的竞争力模式也正是它最大的软肋。