三支企业力量的博弈

　　未来这三股力量将会打破各自界限，相互融合

　　改革开放的30年，既是中国企业艰难成长的过程，也是外资企业本土化不断深入的过程。主导中国经济的三支力量：国企、外企和民企，它们在不同领域的竞争是此消彼长，互有输赢。

　　总体而言，中国企业同外资企业的差距在逐步缩小，这体现在市场份额、技术研发和国际竞争力等多个方面，联想和华为就是最典型的代表。中国企业正从过去粗放式管理，走向精细化管理。

　　四阶段竞争态势

　　●1978～1988年：模糊竞争阶段

　　改革开放的前十年，是一个“有计划的商品经济时期”，这个阶段的竞争意识比较模糊。可口可乐1979年以合资形式进入中国，由此拉开外资企业进军中国的帷幕，强生、大众等跨国企业随后纷纷进入。但外资企业的进入并未形成真正的竞争效应，它们只能以合资的方式经营。早期投资主要来自港台企业，欧美企业逐渐跟进。

　　1979年，国务院下发《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》，首钢等8家企业作为首批试点，开启了国有企业艰难的改革。

　　直到1984年，许多至今仍很活跃的民营企业才开始创立，如联想、万科、四通和正泰等，这一年被称做中国现代公司元年。

　　●1988～1992年：民企开始参与竞争

　　竞争意识在这个时期仍然比较模糊。但在1988年，有两件大事对企业产生深远影响。其一是邓小平首次提出“科学技术是第一生产力”，就在这一年，华为、用友和金山等众多科技型企业成立，它们犹如沐浴春雨，比如金山在成立后的数年中，其文字处理软件WPS一度垄断了全国的打字市场。而那时，微软等尚未进入中国。

　　其二是《中华人民共和国中外合作经营企业法》中增加一条新规定：“国家允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展。私营经济是社会主义公有制经济的补充。”

　　●1992～2001年：三足鼎立格局形成

　　这个时期是中国融入世界经济的起始阶段。1992年，邓小平发表了著名的南巡讲话，消除了改革开放中的很多杂音。外资企业掀起一轮来华热潮，仅1993年，就有835家合资公司成立，企业间的竞争也开始来临。

　　李东生说，TCL抓住了邓小平南巡的机会，开始引入大众化的产品，1992年引进电视机，王牌彩电一炮走红。金山的遭遇则相反，1992年微软进入中国之前，金山几近垄断整个打字市场，但是微软Word4.0进入中国后，金山几乎一夜之间销声匿迹。

　　事实上，在不同领域的竞争中，中外企业各有输赢。在电视机、冰箱、空调和PC等行业，中国企业取得了优势。但在手机、软件、化妆品等领域，外企却占据着主导地位。

　　●2001～2008年：全球化竞争来临

　　2001年中国加入WTO之后，中国市场进一步开放。世界500强已有480多家企业在华投资。对于它们而言，中国是最重要的战略性市场，所以，在中国市场的竞争变得更加激烈。

　　在此阶段，中国企业开始思考如何国际化，而外资企业则思考如何更好的本土化。

　　四回合竞争各有输赢

　　●质量竞争：缩小中外差距

　　产品质量竞争是最为传统的竞争方式之一。上世纪90年代初开始大量投入市场的电视机、冰箱、VCD等，也都经历过质量竞争的过程，“质量就是生命”成为那个时代的流行语。在行业处在成长期时，质量竞争的效果很明显，但随着行业逐渐走向成熟，中外厂商间质量差距在缩小，这种竞争优势越来越小。

　　●价格竞争：对抗外资手段

　　在1992年第四次价格体制改革之前，企业只拥有有限的商品定价权，那时企业就以“回扣”的方式，暗自开始了价格战。价格体制几经改革之后，则迅速演变为一浪高过一浪的价格大战。

　　最早举起价格大棒的是长虹电器，1989年，在请示了四川省物价局之后，长虹开始降价活动，每台彩电降价350元，这让长虹积压的20万台电视一销而空。到1996年时，长虹用同样的手法再打价格战，全国范围降价18%，在日系品牌的压制下，长虹带领国产彩电商打了一场翻身仗。

　　今天，价格大战仍然继续。

　　●规模竞争：开始扩张浪潮

　　中国企业往往都是以单一产品起家，由于规模小，生产和研发成本很难降低，无法达到最佳的经济效益。从上世纪90年代中后期开始，一些企业开始有意识地通过联合兼并、资本扩张来做大规模，也开始了第一轮扩张浪潮。

　　联想、海尔和TCL都经历过这样的过程。2004年，联想收购IBMPC业务，使其销售突增至千亿元规模，并跻身大型跨国公司的行列，可以同惠普、戴尔在全球展开竞争。TCL则不太走运，几次海外并购将其拖入了亏损的泥潭。

　　●服务竞争：争夺消费者

　　进入21世纪，服务竞争开始纳入很多企业的战略规划中，它们开始从过去的产品为中心，向以客户为中心转变。它们已经意识到，价格永远都不会是长久的竞争优势，只要竞争对手打出更低的价格，客户就会流失。

　　金融业对外资开放后，带给本土银行的一大挑战，就是如何提升服务水平。跨国公司拥有品牌和技术的优势，但它们仍不断加强对中国的投资，就是希望更好的服务本土客户。

　　融合是未来趋势

　　中国人民大学商学院贸易系主任谷克鉴认为：改革开放带来了竞争效应。就市场份额来看，国有企业逐渐在缩小，外资企业和民营企业在扩大。这主要是因为国有企业正从竞争性行业退出。但在未来，这三股力量会趋同，打破各自原有的界限，相互融合。

　　从竞争角度来看，中国本土企业的竞争力越来越强。这三类企业的优势和劣势其实很明显。国有企业规模大，但竞争机制不够灵活；民营企业灵活，对市场需求反应快速，但它们规模较小，抵御风险的能力不足。外资企业优势很多，但对中国市场还缺乏深入了解，这主要是因为中国市场的层次性和多样化。

　　附文：

　　亲历—我眼中的中国管理变革

　　战略需要哲学

　　孙永玲博意门（咨询）中国区总裁

　　1993年我刚成立咨询公司时，最初客户全是外资公司，而国内企业对管理咨询的了解还是白纸一张。之后的变化令人惊叹，如今客户多是国有大型企业和民营企业，可见重视管理思想和工具的引进已上升到企业战略高度。

　　2006年我们一项调查显示，只有17%的中国公司有清晰的战略和持续有效的战略管理流程，而在美国结果是54%。未来30年，为了增强中国企业的核心竞争力，管理变革应基于哲学化的系统思维，不拘泥于局部问题，而是从管理体系性方面分析；不是评论某个工具本身的好坏，而是思考其能否适用于特定的企业环境，如何将全球智慧本地化。

　　附文：

　　亲历—我眼中的中国管理变革

　　以中道御西术

　　吴瑜章物流学会副会长、上海交大、南京大学客座教授

　　我认为邓小平有两大观念促进了中国管理的发展：第一打开国门，让中国人看见世界什么样，大批精英海外留学，引进先进管理思想和工具；第二是让一部分人先富起来，打破铁饭碗使人们变得更加勤劳肯干，研究怎样创业致富。

　　中西社会、思维导向的不同，造成理解障碍，一直有争执和碰撞。但现在也找到了一些不错的结合点，把西方管理学和孙子兵法、毛泽东军事思想融合，以道御术，王石和任正非都实践得很成功。

　　附文：

　　亲历—我眼中的中国管理变革

　　从致富到繁荣

　　应正超人集团董事长兼总裁

　　1983年，我们兄弟几个合伙成立了五金企业，管理很简单，就是在小本子上记录考勤和表现。1985年增加到几十个人，需要建立规章制度，我就起草了一张红纸的八条厂规。1992年扩大到400人，我率先外聘管理人才进行规章改革。到1997年倡导ISO9000质保体系工程，我从上海TUV莱茵公司聘请辅导专家将管理体系进一步细化，同时向广东一些先进的外资企业学习。

　　我深深感到，企业家不断拓宽视野、提高能力，才能不落伍。