把企业EAP融入管理

　　随风入夜润物无声——把企业EAP融入管理

　　我现在有一个深刻的体会，这个公司即将进入后千亿时代，我们没有做过，有人做过，请他们过来，不是在我的影子下面工作，而是能够在专业上指导我们。

　　我有我的价值，但是他要超过我。

　　——解冻语

　　9 年年初，前程无忧的“2008最佳人力资源典范企业”评选，万科荣膺“最佳人力资源管理人及优秀企业”称号，本文开头的这段引语，即是万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生的原话。原话的背景，是关于万科2007年7 月开始实施的新一轮社会精英招聘行动，命名为“007 计划”，在各个领域引进一批跨行业、跨国公司、具备国际视野的精英人才。目的是通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才，确保公司人才多样化并帮助公司获得跳跃性增长。话语简短，却毫无疑问掷地有声，并尽显万科这位管理者的激情豪迈和坦荡自信。

　　按照常人的理解，作为一名管理者，其激情和自信的来源，除了自身的才华和思想，很重要的一点，还在于管理的成效。按照这个逻辑，这位进入万科已经十七个年头的人力资源负责人，激情和自信的背后，又将有怎样的支撑呢？

　　我们先来看一下其“007 计划”开展以来的成绩：截至08年底，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司任信息与决策解决方案部总监的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等。

　　无论这一成绩有多少是万科管理团队，以及万科集团自身号召力的功劳，我们还是不得不为之侧目。然而，本文的重点，并不是要就这个成果探讨，且成功往往并非朝夕之事，玄机要看管理的理念和执行。人力资源很重要的三大版块，一个是招对人，一个是用好人，一个是留住人，如果说万科招人有方故而战绩辉煌，那么留用人情况如何？又有怎样的妙计？

　　由一篇论文引发

　　这个带有“榜样崇拜”或“取经”意愿的俗套发问，其实让笔者很痛苦，因为对于万科以及这位管理者而言，问题真是没有新鲜感。而真正的情况是，笔者采访这位管理者的初衷，源自一篇论文（见《搁浅并不意味着结束》），问题也无关万科招人、用人、留人，只是百川归海，最终的交谈结果，还是让我意识到，万科自有他们的管理良方。

　　这篇由武汉大学经济与管理学院师生合撰的报告，以论文的形式，提交到中国人民大学主办的“中国人力资源开发教学与实践研究会第十届年会”上，恰逢本刊确定了一期“中国EAP 现状”报道主题，鲜活的案例，让我们一度很是兴奋。

　　然后好事多磨——我们无缘面访报告的撰写者以及参与筹划的人。也因此，我们格外担心万科这位负责人也同样“爽约”。

　　当采访完成，这位管理者最后的一席话让我感悟良多。他说：“如果专门谈EAP 这个话题，专家不是我。如果让我说的话，在我的观念中，EAP 只是一个很辅助性的管理手段，并没有特别需要强调的。但是这并不是说我们不重视、不了解。其实早在十多年之前，我就已经接触到EAP ，而且我们负责人力资源的管理者中，就有学心理学出(续致信网上一页内容)身的。尤其是在”5.12汶川大地震“发生之后，我们对于员工心理上的关注，有增无减。”

　　我从中抽取了两个关键词：“辅助性管理手段”、“地震之后”。

　　EAP ：八面玲珑还是两头受气

　　本次采访前，也曾经就EAP 是一项管理手段还是一项福利和别人有过探讨，对方那时慷慨陈词：在所有的企业管理中，员工、企业和管理者，三方向来是员工和管理者对立，因为后者是资方利益的代言人，而资方的最大问题，就是追求利益最大化，而且员工至今也没有从工具、成本的角色转身为资源、资本。即便是有了工会、HR以及其他，如果这个观念没有转变，任何管理都不会改变基调，EAP 也就和测评、绩效考评一样，是类似考勤机这样的工具。只不过它更加具有迷惑性，好像置员工为第一位，从各种细节上关心和帮助员工。但本质上，它依旧是为了统一企业和员工的利益，作为一个协调机制，是一种制度外的同化手段。

　　而从福利的角度来讲，尤其是结合中国企业实施EAP 的现状，大多数情况下会觉得是在经济效益好、有资金支持时实施。国家是在经济发展比较好的时候关注到，并在政策上有相应的支持和推动，私企和民企更是“水涨船高”。这其中一个很典型的例子，是联想实施EAP 的实践，虽然它是国内最早开始实施EAP 的企业，但是期间主要因为经济原因，一度中断了好几年。

　　这两个争论，无论是作为福利还是作为管理手段，对于EAP 本身貌似一点也不要紧，因为真正专业和职业的EAP 提供者，关注的重点是人而不是企业，在非常态的EAP 项目中，这一点更是明显。然而事实是，其服务内容无法不受需求和客户目的左右，因为不同的实际操作者，会根据自己的需求和目的，选择不一样的服务项目，并且，他们首先考虑的不是如何更好关怀人，而是可不可行、如何更快更有效果（投入产出来衡量）。

　　也因此，EAP 应该很值得乐观或者很沮丧：作为管理手段的话，管理者会更加热衷，因为又多了一个帮手，员工则会排斥，因为是更严厉地遭受“剥削和压榨”；视其为一项福利的话，员工的情感上会感受好多了，觉得更有利于自己，管理者则会觉得给企业增添了负担，成本支出又多了一项。

　　所以，这样一来，不管是谁更偏向，EAP 两头讨好又两头都不落好。

　　一场地震之后

　　万科网站首页，有一个“抗震救灾专栏”。里面简要罗列了一年多来万科在这场天灾之后的义举。在其中，启动EAP 相比捐助和援建等，似乎格外令人感到温暖。专栏记录着：5 月17日（7 条记录）当天，EAP 心理援助工作组对成都地产和物业公司的受灾同事开展心理辅导工作。

　　5 月16日（10条记录）：0 ：17消息，万科组织的民间搜寻队已抵达一名与公司失去联系的武汉物业员工家庭所在地，并确认其与家人平安。

　　11：17消息，万科与三名位于灾区与公司失去联系的上海万科物业员工取得联系，确认人员平安。

　　21：00左右，万科邀请的两名EAP 心理援助专家抵达成都，开展心理援助服务。

　　至晚24：00，统计结果全集团共有859 名员工的亲属受到地震灾害影响，其中未与亲人取得联系的员工由12人下降至6 人，家属受伤员工仍为13人，家中遭遇财产损失员工由270 人增加至294 人，其余546 名员工暂无影响。

　　5 月15日（10条记录）：启动“员工关爱计划”，为家庭受灾的员工提供帮助。

　　启动抗震救灾内部互助活动蜒“我们在一起”，以非官方形式组织、凝聚内部员工的热情及善心帮助各公司受影响员工。

　　启动EAP 心理援助计划，为家庭受灾员工及震区工作员工提供心理辅导。

　　5 月14日（3 条记录）：目前万科集团共有725 名员工因为亲属身处灾区而受到不同程度的影响，其中52名员工还未与亲人取得联系，9 名员工家属受伤（3 位非直系亲属遇难，1 名员工的父亲重伤），243 名员工家中遭遇财产损失。

　　员工家庭、亲属受灾情况统计进行中。

　　5 月12日（3 条记录）：万科成立跨部门的“抗震救灾应急工作小组”，启动应急方案；发布《关于做好地震安全防范应对措施的指引》，物业服务管理部发布《关于加强地震灾害预防的紧急通知》，要求所有下属公司逐一核对所有员工家庭、亲属受灾情况；万科总部决定向灾区首批捐款220 万人民币。

　　由这些记录，我们可以看到万科对于灾难反应的迅速，更需要注意到的是，灾后第三天，他们就启动EAP 心理援助计划，为家庭受灾员工及震区工作员工提供心理辅导。这个资料，也充分证实了万科这位受访者的话言之凿凿。

　　而针对前文中武汉万科实施EAP 项目的尝试，解冻先生表示：“目前，集团各个试点单位都还在实施过程中，尚未进入最后的评估阶段，所以也还不能确定具体将会采用怎么的方案。当然，这中间肯定需要一个过程，包括大家的参与、理解和认同。试点地区包括上海区域、深圳、广州、成都等，负责项目试点实施的仍是HR部门，我们的目的还是希望由此，为员工提供更和谐及富有激情的工作环境，这也是万科向来的管理主张。”

　　从解冻先生轻描淡写的语气中，我们真的有点惭愧，感觉自己是小题大做了，因为本来不过是一以贯之的管理理念，在实际的操作中因为需要让EAP 显身手，并不是什么新鲜的举动和创新思维。

　　平时烧的香

　　《数字商业时代》2008年初的“封面故事”有一篇文章，标题是《EAP 应该成为企业福利》，该文在列举了企业实施EAP 的一系列成功（衡量的标准包括对员工产生良好的心理影响，为企业实现降低低成本提高回报）个案之后，总结说：“对于企业来说，EAP 能够解决好困扰员工的个人问题，使这些问题不再成为阻碍员工工作表现的因素，可以降低生产成本、减少缺勤及旷工率、降低工作失误和事故的发生率、减少医疗以及诉讼补偿成本，从而全方位提高组织绩效，提高员工的忠诚度和工作满意度，以及树立企业人文关怀的形象。”

　　而美国还有这样一种说法：只有两种东西是500 强企业无一例外都要购买的，一个是EAP ，一个是电脑。一项被各媒体广泛征引的数据是说：到上世纪90年代末为止，在美国《财富》杂志评选的世界500 强企业中，75% 以上的企业都聘请有EAP 专业公司为自己企业的管理者和员工服务。

　　还有据2005年9 月到2006年5 月对实施EAP 的61家国内公司调查发现，心理援助外包解决方案型16家，职业生涯支援型10家、健康管理外包解决方案型8 家；经营管理咨询型8 家、心理咨询室临床中心型6 家、压力管理型5 家、风险管理型4 家、精神科医生的EAP 服务型4 家。专业细化程度可见一斑。

　　似乎我们的管理离不开EAP ，就像鱼儿离不开水。

　　但是经过一些列的查找和访谈，笔者在此必须肯定地说：EAP 确实很有用，也并非不重要，但是相对于企业管理体系而言，站在使用者的立场来看，EAP 体系真的是手段，尤其是规范化、专业化的EAP 服务。一如前文那项报告总结：“员工的问题，如果可以通过各个击破的方案代替，过于完善的EAP 就显得不必要了。”

　　因为在EAP 出现之前，中国企业的员工管理早就开始了，而且，面对着一个本土化还很成问题的舶来品，已经被太多舶来品充斥的管理界，尤其是人力资源管理界，实在难以激发他们的兴趣和激情，被太多的新鲜刺激早已练出的定力和经验，告诉管理者三思而后行，系统实施且慢，先试点不着急。而且，此前的管理探索也有不少的成果，不少就应用者EAP 所提供的内容，只是没有意识到这原来就是EAP ，且它们的确还成效显著着。万科十二条沟通渠道中就有体现。

　　更关键的还在于“防患于未然”。解冻先生就表示，“万科的日常管理中，我们鼓励员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

　　如不主张员工带病工作、因为工作而放弃探视和照顾亲人等，公司每年统一提供全面的健康体检、心理咨询等服务，薪酬福利也一向保持在同行的较高水平，为员工的物质提供保证。还有职工共济会、员工关爱计划等关爱机制，管理层做好引导，发动全员参与。“

　　所以，管理关键是平时功课做足，关注平时烧的香，在日常管理中融合消化所需的体系和工具，所谓拿来主义，还要讲究潜移默化，而未必非要刻板地规模引进，这样反而需要花费更多心力做沟通、搞协调，大动干戈，而且哪怕每个步骤都是90% ，可能最终及格都难，真是吃力不讨好。

　　附录一：万科十二条沟通渠道1 、（上级经理）门户开放公司倡议所有经理人员都主动敞开自己的办公室大门，让职员可以轻松走进他们的办公室提出问题和意见，同时也要求所有的经理人员经常走出办公室，关注下属的想法和情绪。

　　公司提倡“有话摆在桌面上谈”，坦诚布公交流：“谈话无禁区”，职员可以将自己的任何想法和疑问向经理提出，并不应因此遭到指责和批评。

　　2 、吹风会让高层领导走近职员，倾听职员的想法，同时也让职员及时了解公司业务发展方向及动态。职员的问题可以当场得到高层领导的答复，“吹风会”

　　地点不定，可以是总部，也可以是各地公司，各单位如有需要，可以与员工关系专员联系安排。

　　3 、我与总经理有个约会如职员需要与集团高层领导单独面谈，可以统一通过员工关系专员安排，保证在申请后正常工作日36小时内有答复，让职员有机会走进高层领导的办公室。

　　4 、员工关系专员集团内设立员工关系专员岗，接受和处理职员表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日36小时内有答复，并为职员的身份保密。员工关系专员由人力资源部某某担任。

　　5 、职委会职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通、监督。如果职员有意见和想法，可以向职委会专员反映，职委会专员由某某某担任，6 、工作面谈新职员即将转正时，职员的上司会与职员进行转正面谈，了解职员加入后的工作体会，给予职员试用期的工作评价，并明确告知职员转正后的薪金级别。如果有调薪和岗位变动发生，职员的上司会与职员面谈，解释公司的决定，听听职员的意见。

　　进行工作评估和职业发展承诺时，职员的上司会与职员进行评估面谈、职业发展面谈，就职员的工作表现和潜力进行评估和反馈，并对职员今后的工作和职业发展提出建议。如果职员即将离开公司，职员的上司会与职员进行离职面谈，聆听职员选择离开的原因，同时，职员还可以申请与任何一位职员信任的职员进行离职面谈。

　　7 、工作讨论和会议提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的绩效管理体系要求管理者在制定目标的时候倾听团队的意见，共同分享愿景。这样的讨论和工作会议在日常管理中持续不断的进行，这是一个倾听工作意见，表达工作愿望的渠道。

　　8 、E-MAIL给任何人公司有畅顺的电子邮件系统，当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，解决工作中的疑问和困惑。如职员有意见需要直接向集团董事长或总经理反映，可以在邮件系统中直接致电董事长、总经理。电子邮件应该简洁明了，并应只发给真正需要联系的人员。

　　9 、网上论坛如职员对公司有任何意见和建议，或希望能与其它同事进行观点交流分享，均可通过网上论坛直接发表。公司为职员创建了众多的内部和外部论坛，大体有以下类别：管理类：以集团董事长、总经理亲自出任版主，专门为职员解答关于公司管理、职员利益方面的问题，如董事长online；管理e 线。

　　员工类：由人力资源部、职委会相关人员出任版主，解答关于人力资源管理、培训、员工关系等方面问题，如open HR 、员工之家。

　　业务类：由各部门专业人士出任版主，专门为解答职员业务工作方面的问题，如今日说法、电脑网络等。

　　生活休闲类：由热心人士出任版主，话题广泛有趣，如周刊茶座、雕刻时光等。

　　10、可走5 条通道的职员申诉当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其它职员有违反职务准则的行为，可以通过五个申诉通道进行投诉和检举揭发：职员申诉方式可采用面谈和书面两种形式，如选用书面方式，请职员务必在申述书上署名并附上联系方式，以便申述能够得到及时解决。如职员通过通道5 反映情况，却得不到直接主管认同的话，可以继续向部门经理或更上一层反映。从解决问题的角度出发，鼓励职员尽量使用渠道1 、2 、4 、5 ，如职员认为有必要通过渠道3 时，同样也可以直接向集团总经理或董事长申诉。

　　11、员工满意度调查公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了解职员对工作环境的整体满意程度，职员可完全凭自己的真实想法反馈而无须任何顾虑。

　　12、公司的信息发布渠道公司拥有内、外部网站，并有专人进行维护和更新，企业内刊保持对业务和管理的关注、探讨、反映，公司有各种各样的业务简报，在重要的办公通道还设置公告板等，让职员方便、快捷的了解业界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。

　　附录二：误区扫雷第一、EAP 不等于心理干预和辅导，心理干预和辅导是EAP中重要的内容，但EAP 还可以包括：压力管理、职业生涯辅导、子女教育问题咨询、理财咨询、健康咨询、沟通技巧辅导、自信心养成、灾难创伤治疗等。在中国，常见的EAP 服务项目包括：常规员工心理辅导、危机事件干预、工作场所的行为风险评估、裁员心理支持、第三方EAP 离职面谈。可见EAP 服务是多方面、系统的，公司可以根据自身需要选择服务内容的侧重点。

　　第二，EAP 服务形式不仅仅只有一对一的咨询，它包括三个级别的预防体系。

　　在中国，一对一的咨询往往代表着“有毛病”，传统文化倡导的“含蓄”也导致中国人不愿意正面探讨和倾述他们的问题，哪怕这是为了解决他们的困难。所以尽管很多人存在压力、心理、家庭、婚恋问题，也碍于面子不愿意主动寻求一对一的专业咨询。实际上，EAP 的三级预防体系涉及：初级预防——消除诱发问题的来源（通过分析给出管理改善建议比如增加授权、加强沟通）；二级预防——教育和培训（通过课程和培训进行团体辅导，包括职业规划、营养健康、沟通技巧、压力释放、信任训练、自信心培训、理财讲座等）；三级预防——一对一保护隐私的咨询和辅导（心理问题及其它需要个体辅导的咨询）。

　　第三，EAP 的价值不能通过使用率衡量。EAP 的使用率与它的效果没有直接关系，即便在国外EAP 项目覆盖率、认同率很高的企业和行业，EAP 的使用率也不超过10%.毕竟问题员工是少数，但是问题员工产生的损失是巨大的。根据2006年的调查，5%的中国员工认为自己存在心理问题需要心理帮助，中国每天会产生5000个职业病人，而中国的企业界每天都为他们支付2000万人民币的损失。而世界500 强的经验表明，企业为EAP 投入1 美元，可节省运营成本5 ～16美元。因此，只要有需要的员工能有效使用EAP ，其价值就实现了。

　　第四，EAP 的效果需要通过长期综合指标衡量。EAP 的投入产出，在短期内无法通过数据衡量。但是可以通过员工满意度、缺勤率、敬业度、工作绩效、离职率的数据变化来比较。毕竟EAP 只是手段，最终的目的是通过解决员工的问题实现员工满意度的提高，工作绩效的提高，员工流失率的降低。因此，EAP 的效果衡量，需要结合员工满意度、缺勤率、敬业度、工作绩效、离职率的横向纵向数据进行比较。