房地产企业如何确定集团管控层级？

　　伴随着中国房地产企业的发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给房地产企业的管理提出了很大的挑战，如何确定管控层级也成为困扰众多房地产企业的重要问题。

　　集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。

　　综观近几年房地产行业的发展，房企的集团管控模式和层级有很大差别。像万科、保利、金地、中海等都采用了三级管控的模式，并且有一个发展过程。仁达方略房地产事业部的调研数据显示，作为南派旗舰的万科经过多年磨砺，2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？

　　对于三级和二级管控模式的区别，简单来说，就是是否介入区域管理中心这个中间层级。这其中，三级模式也有很多的变化。比如，中信地产在华南地区有个华南集团，按三级管理来说，它可以成为成本中心，行使管理职能；也可以成为利润中心，它有股权关系；也可以成为利润中心的管理本部，就是说华南集团也可以做项目做投资，通过股份公司的授权再去监管华南的项目。它可以有上变化，但是这种变化要慎重。因为它有自己的买卖，监管的时候容易出问题。这种模式，各家都在尽力回避。

　　另外，房地产企业单点投资的问题更为复杂，比如说某房地产企业在呼和浩特市投资，投资量不大，政府关系也由总部协调，让相隔甚远的区域中心如长三角、珠三角管理中心来管都不合适，是不是位于北京的集团总部直接管算了，这里就存在问题。这就涉及到如何划分事业部的问题，到底是按产品划事业部，是按地区划产业部，还是划混合事业部？这又出来一个问题。按地区划事业部不太好实现，按产品划分事业也需要论证，按股权划份肯定不妥。那么到底怎么定这个问题。现在很多民营企业是按照管理半径既管理精力来管理，我们也不可能按照这种办法。即使我们按万科的3+x模式来做，也涉及到x怎么配的问题，这选举要根据项目实际情况、目前的管理关系、团队情况、政府关系等问题来论证和确定。

　　对于二级管控与三级管控的利弊，以及何时选择哪种层级管控的问题也不可一概而论。以万科为代表的“3＋X”模式效果很不错，规避了单一市场的风险，而公司在空间上的聚焦，保证了公司资源效益的最大化。

　　而二级管控模则可以降低管理成本，明晰权责关系。例如，2006年，顺驰中国将把原区域公司职能与集团总部职能合并，由总部对各城市公司进行直接管理。这意味着顺驰中国原有的华北、华东和中南三个区域公司将被撤并，自2003年底顺驰全国化扩张阶段就开始形成的“集团总部－区域公司－城市公司”的三级架构体系正式宣告结束，被“集团总部－城市公司”的二级管理架构所取代。经过这次架构调整后，对城市公司来说，并不是收权，而是对11家公司充分授权了。变成二级架构后，城市公司获得了本来由区域公司行使的一部分权力，也要比以往承担更多的责任。集团总部将主导战略、资金、项目操作、人员等方面的决策，对结果负责。城市公司将为总部提供决策依据，参与决策，并组织具体实施。不仅如此，随后顺驰中国集团总部召开成本体系会议，决定新成立各大成本管理部，行使工程预结算和招投标管理职能，原先对销售类合同签订过程的监管，包括审批、结算等职能则被删减，为的就是轻装上阵，为项目管理提供更专业化的支持，从而对紧绷的资金链起到了缓解作用。无独有偶，2008年华远地产也采用了这一策略。2008年是全国房地产行业跌宕起伏的一年。市场观望气氛依旧浓厚，购房者持币待购，市场成交低迷，开发商资金紧张，销售严重萎缩，这种市场低迷观望的形势预计2009年还会持续一段时间。在这种情况下，华远地产确立了战略方针：不以开发规模取胜，而是以盈利能力取胜。进而以“整合资源、优化运营体系、促进团队成长”为目标，研究、确定了“地产总部—城市公司”的二级管控模式。

　　从顺驰和华远地产的管控方式来看，二级管控在特殊的经济形势下确有可取之处。但是，从地产企业的实证来看，对于全国布局的大型地产公司来说，三级管控肯定是大趋势，但是需要把握好节奏。从长远来看，总部直接管项目基本不可取。房地产企业发展到一定的阶段，必将走向成熟的三级管控体系。

　　当然，房地产集团管控能力涉及包括战略、管理、执行三个层面的核心，从战略角度出发，通过战略规划，战略布局及资本运作，确定企业未来发展方向及空间;管理层面，以科学管理方法、流程控制、绩效管理打造企业的核心竞争力；执行层面，通过高水平人才以及业务导向型的信息系统，来保障企业的战略与管理最终实施落地，达到企业集团管控的目标。

　　众所周知，2008年，在房地产行业进行理性回归的同时，又遇到了前所未有的全球性金融危机，在此国际宏观经济下行的背景下，中国房地产市场已开始进入全面下调的深度调整期。在长期看好、短期不乐观的大环境下，2009年的房地产市场的彻底回暖尚待一定时间。所以，对专业、规范的品牌房地产企业而言，在房地产市场彻底回暖之前，适当地调整管理层级，理顺管理关系是成功渡过危机、占领行业竞争优势地位的手段之一。